400元闯深圳，如今营收百亿，百果园是怎样练成的？
百果园是全国规模最大的水果连锁零售企业，从连续亏损7年到如今终端销售额超100亿元的业绩，从2002年创办第一家水果专营店到如今90多个城市开设5000多家门店，百果园靠的是什么？其创始人余惠勇又有着怎样的故事？
1
如果你觉得人生比较艰难，很有可能未来埋着一个大大的惊喜。
余惠勇最初的愿望是想从政，这也是家里人的期待，毕竟留在家里干农活太累，也太没出息。高考成绩下来后，余惠勇成绩不太理想，他觉得从政跟从军一样威风，就报考了空军导弹学院，结果体检不合格，被刷了下来，调剂到江西农业大学园艺专业。
大学毕业后，由于成绩突出，余惠勇被江西省农科院录用。
余惠勇是个不安分的人。
在江西农科院工作期间，他经过竞争投标，当上了食用菌厂的厂长，承包了食用菌基地。
经过一年的运作，他既搞菌种生产，又搞科技培训推广，还抓科研、抓市场、出精品、出新品，用最科学的方式缩短食用菌的生长周期，用最快捷的方式占领食用菌市场的真空地带。
在他的运作下，基地一年的效益等于过去五年的总和。
余惠勇也掘到了自己人生的第一桶金，20万元。
他又用了两年的时间，把这笔钱败光了。
1992年春天,邓小平的南巡讲话再一次掀起了中国改革开放的热潮。踌躇满志的余惠勇对深圳有些心驰神往。
他在深圳的高中同学,也对他进行鼓动，他再也坐不住了。
于是向单位停薪留职，打点行李，带了承包所得的20万元现金南下闯深圳了。
当时深圳最火的是股票。
涉世不深的余惠勇经不住这种诱惑，也看不到不规范的股市潜在的巨大风险，他唯恐入市太晚，便将20万元倾囊扎进了股市。
不到一年时间，余惠勇的入市资金已被拦腰砍了，整个股票市场也由高歌猛进而变得节节败退。余惠勇慢慢等待反弹,苦苦探索股经,朦胧觉得熊市是不可见底的,不跌三年是止不住的。
于是，他壮士断臂，全都斩仓，远离股市。
果然不出所料，余惠勇出局后，大盘继续下跌两年多，有的股金资金就像沙漠吸水一样无声无息地没了。
余惠勇将剩下的十多万元的“劫后资金”承包了深圳龙飞运输公司对外发包的3台中巴,专跑深圳至广州的营运路线，辛辛苦苦又折腾了一年多。
眼看着别人跑运输腰包赚得鼓鼓的，而自己缺乏经验,管理不善，加上又出车祸，余惠勇将仅剩的10多万老本全都赔在中巴营运上了，还搭上了自己的一些贵重物品。
余惠勇满怀信心带了20万元闯深圳，仅两年时间就亏得弹尽粮绝，连回家过年的路费都不够，生活陷入最低层。
2
1994年，余惠勇又回到了江西省农科院。但是周围的环境，单位的体制他怎么也适应不了,内地的经济环境、思想观念与深圳特区差距很大。
就在余惠勇思考未来的时候，他在深圳的同学又打来电话，说深圳现在有一个好项目很有市场。余惠勇心头一震，这不就是自己一直想做的净菜项目，如今被别人搞得风生水起，他有些不服气，又带上400元钱再次闯深圳。
到了深圳，他身上只剩60钱了，他一下火车就直奔那家卖净菜的新保康蔬菜公司。
他向公司老总递上自己的个人材料和净菜项目策划方案，老总看了以后，立即就答应余惠勇的应聘求职，让他在营销、加工、种植三个岗位中任选，勇根据自己的特长与兴趣，选择了营销净菜。
不久，他当上了净菜营销部经理。
余惠勇涉足净菜项目时，深圳各大超市并不卖肉、菜,“净菜”还是个新鲜词。
市场拓展十分艰难，他每个月工资1200元，公交车也不敢坐，跑客户全靠骑自行车，他坚信净菜的市场价值，百佳、万佳、天虹…每天都在这些大超市进行公关。
几个月时间，他最终把净菜项目推广到了深圳的各大超市。余惠勇在那家蔬菜公司干了大半年，工作成绩十分出色，不过，有一件事让余惠勇非常窝火，也促成了他的离职。
他当时带着一帮小弟风尘仆仆跑市场，有时候路子远要打车，公司规定打车费用一个月报销一次，但手下小弟一个月不到就把工资用完了，报销的账目又下不来，离职率非常高。
余惠勇跑到财务那里诉苦，让财务一周报销一次，不然工作不好推进。
管财务的也不正眼瞧他一眼，就甩出一句话“在深圳，三条腿的青蛙不好找，两条腿的人还不好找？他们要离职就按正常离职手续办，一周报销一次，做不到！”
余惠勇觉得这家公司格局太小，不宜久留。
辞职后的余惠勇有两个选择，一个是沃尔玛的生鲜经理，月工资4600元，一个是新成立的爱地公司，月工资1200元，他选择了爱地集团。
3
爱地集团受农业部委托，正开始涉足食品行业，成立了深圳市爱地绿色食品总汇有限公司,专门经营全国各地名优、特、新绿色食品。
1996年，余惠勇担任该公司的营销部经理，专门负责公司的鲜活绿色食品的市场营销，其中鲜果项目是重头戏。
中国的苹果生产基地山东省引进了日本红富士苹果，并种植成功。 当时的深圳水果市场上,红富士苹果几乎是日本、韩国等地的进口货一统天下，价格居高不下。
余惠勇一直在思考怎样把苹果的价格降下来，他选择了很先进的打法，这种打法在20年后叫“源头直供”+“外卖”。
余惠勇一口气跑遍了山东22个县所有高品质苹果产地，组织货源，向深圳市场推广红富士苹果。他南下北上，曾经三天三夜没合眼，破天荒地在《深圳商报》上发布山东红富士苹果的推介广告，并对消费者承诺送货上门。
广告登出后，市民和水果商的订购电话响个不停，公司的20多辆送货车一天到晚忙着送货。为了兑现送货上门的诺言，忙不过来时，余惠勇就带领员工打的、坐公交车送货，但消费者订货热情有增无减。
于是他又出奇招，一个星期内在全市设立了27个直销点。
这一年，爱地绿色食品总汇的配销中心、超市、批发市场、进出口贸易等四个部门，唯有余惠勇负责的配销中心最成功，山东红富士苹果在深圳一炮走红，也是他自己进军水果营销行业的开端。
1997年，正当深圳水果行业趋之若鹜地紧紧抱住红富土这个“宝贝”不放的时候，余惠勇又掉转“枪口”，抢先主攻高档梨。
当时，深圳市面上的高档梨同样是日本、韩国等地的进口货独领风骚。余惠勇这次又提出了“把日韩水果挤出珠江三角洲”的口号。
抢先的生意有钱赚。他喜欢干别人没干过的事，他把目光盯在了水果业的源头——种植。
他负责引进日韩高档梨的种子，在山东、四川等气候适宜的地区进行推广种植。并与当地的果农签订了包销合同，仅用了两年多时间，中国自产的高档梨ー一丰水梨就一举攻占了深圳市的高档梨市场。
在丰水梨引进种植成功的基础上，余惠勇不仅把日韩高档梨挤出了珠三角，还成功地将丰水梨大批量出口到海外地区和东南亚各国，仅香港，他经销的高档梨就占到了80%以上的市场份额。
爱地绿色食品总汇决定提拔余惠勇担任常务副总经理。他干的更加起劲了，一年主推一个水果新品种，从海南的恒泰芒果到台湾南部的莲雾,他在开拓深圳的水果市场方面向来一骑绝尘。
2001年完成了近亿元的销售额，成了深圳水果营销业的领军人物。被业界称之为销售大王、水果大王，还有的人说他是 “水果疯子”。
4
1997年连锁刚刚兴起，是一种新型的商业模式。到2001年，各种商品的连锁店都出现了，唯独水果没有，余惠勇觉得这是一个巨大的商机，同时他的抱负在爱地集团也施展不开了，带着这几年赚到的200多万元，他决定出来单干。
租店面的时候，他找到深圳福田区的一家店面。店主问他要做什么，余惠勇说卖水果。
店主不肯租，从来没有人拿价格这么高的租金来开水果店，担心交不起房租。
好说歹说，店主才同意租给他们。
后来的发展让这家店主惊呆了。
2002年7月18日,百果园全国首创的深圳第一个特许连锁水果专卖店一一福田区福华店隆重开业了。
福华店51平米，首日开张销售额竟达到19000元。单位面积人流量超过了麦当劳、肯德基，并且连续几天生意都非常红火，有的服务员都累哭了。
开业当天，余惠勇带领一帮人一直忙碌到凌晨两点，召集员工开会时，余惠勇整个身体都在抖，这是种了一颗摇钱树啊！
余惠勇张嘴深吸一口气，平静了一下说，抓紧时间扩张开店，其他的我不管，日子逢8开店，每月至少开3家店。
8月18日，第二分店红宝店又在罗湖区的闹市区红宝路开张营业了。同样又是50平米的店面，首日开张营业额22000元,再创水果营销店的单日销售新高。
在2002年中秋、国庆“双节”前，百果园又在南园、福田、梅林、景田、莲塘等社区居民集中的地方，相继开了百果园水果连锁分店开张，首日平均销售额在1.5万元以上。
之后，百果园特许水果连锁店又有38家分店纷纷开业。正当百果园连锁经营发展如日中天的时候。
正如余惠勇预料的，水果行业中已有很多商贩纷纷仿效百果园连锁经营的方式，也搞起了类似的水果专营连锁店。如生果园、金果园、鲜果园等四十多种，数百家分店，遍布深圳。
就在深圳许多模仿百果园的其它水果连锁店昙花一现，纷纷关门时，百果园水果特许连锁专卖店又有建安新村店、惠鑫公寓店、皇岗新村店等20多家分店开张营业了。其中还有千里迢迢从浙江来深圳的加盟商，而且每个分店都兴旺、都赚钱。
百果园公司行政部挂了一张巨大的深圳地图，百果园连锁店每开一家分店，就在地图的位置插一面小红旗，有的地区已密密麻麻插满了红旗。
至此，深圳百果园水果特许连锁店共有70多家分店,百果园成了深圳的业界品牌、行业名片、都市名园。
5
表面上看，百果园快速扩张，开一家火一家，但到了年底算账，不仅不赚钱，还赔钱。
百果园从什么时候开始止损并逐渐盈利，要从余惠勇的太太说起。
余惠勇的太太原来是当老师的，她跟着到深圳后，余惠勇不希望夫妻在一个公司工作，没有让她进百果园。
她就到外面找工作，开美容院。后来有一天，余惠勇突然在百果园见到她，很吃惊，原来是担任总经理的舅舅把她招进来当文员。
既然进来了，那就在一块共事吧。她从文员做起，反正公司哪里有问题她就去哪里。
她后来又做过采购、配送等，慢慢地成长起来了，后来做到了总经理助理。
百果园的总经理很难找也很难做，第二任总经理走之后，余惠勇开始物色新人员。
跟他一起创业的拍档说：“大哥，你一定要让大嫂来当总经理，谁我也不答应，就得大嫂来。”那个时候余惠勇将信将疑，不太放心把公司交给她，既然合伙人开口了，那就让她试吧，刚开始只给了她常务副总经理做，主持工作。
她带着团队一步一步地大刀阔斧调整公司，大量压缩费用。
最初，百果园有几千平米的配送中心，后来她就把这个配送中心砍掉，换成一个非常小的配送中心，离市场很近。就是她这样大幅度的变革，整个公司逐渐止血，不再亏损。
到2009年底，公司终于开始盈利。余惠勇太太的威信正是这样打出来的，慢慢赢得了大家的认可，一步一步地成为现在的总经理。
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这么多年下来，余惠勇对行业有了很多自己的认识，在加上水果行业的竞争太激烈了，随便一个小商小贩都可以卖水果，百果园必须修建自己的“护城河”，实行差异化营销。
他们认定好吃是水果的本质，于是提出好吃是检验水果的首要标准。既然坚守好吃战略，那就带来一个问题：不好吃怎么办？
很简单嘛，不好吃就退货。
2007年，百果园推行这个战略，提出来“不好吃凭实物退”，也就是顾客把水果拿来，百果园就给他退。
到了2008年，百果园再次大胆提出来：不拿实物，凭小票就退。结果发现顾客常常买完水果，随手就扔掉小票。退货要小票无异于设立了一道无形的门槛。
于是2009年，百果园干脆提出不拿实物，也不拿小票，只要讲清理由就可以退货。再往后的话，发现讲理由也不行，会导致很多不必要的争执，客户体验也不好。就只剩下一条路：无实物、无小票、无理由。
走“三无退货”，拷问着百果园的灵魂。顾客值得信赖吗？顾客能信赖吗？
在公司里讨论，谁都反对，觉得不可能，说顾客会钻空子，又岂止是钻空子，这简直是敞开大门。如果顾客一旦涌进店里都要退货的话，公司肯定要倒闭。
这是一个很痛苦的决策，选择“三无退货”有可能死得更快，不选择“三无退货”很可能和同行同质化，进入红海，也是一个死地。最终，余惠勇坚定地选择相信顾客。
所有对顾客不好的都要拿掉，对顾客好的都要保留，“三无退货”是百果园哪怕倒闭都要做的事。
2017年是百果园践行“三无退货”的第10个年头。
这10年间，百果园门店数从100家增长到3700多家，年销售额从1亿元增长到100亿元。
百果园总退货订单数(含三无退货及其他退货)、总退货金额占比始终低于1%，其中“三无退货”订单数、退货金额占比始终保持在0.5%上下浮动。
百果园的门店覆盖了20个省、70个城市，农村、县级城市也有同样的政策，十年间，交易人次10个亿，交易营业额几百个亿。
这么大量的社会数据，证实了中国人是值得信赖的！
7
按照余惠勇的设想，2016年，公司内部第二个‘五年规划’出炉，定下了2020年开1万家店、年销售额达到400亿元的目标。
现在，百果园门店覆盖全国115座城市，在营门店5014家，距离当初设下的小目标差一大半。这两年，百果园的步伐，明显受到社区团购与电商巨头的干扰。
从商业模式上，说是对百果园形成降维打击一点也不为过。原本，在电商突飞猛进的早些年，百果园凭借着水果讲求品质、电商物流难搞、需要当面交易的品类特征，比其他实体店更稳固地守住了自己的城堡。
然而，世界在飞速发展。
随着生鲜物流基础设施越来越完备、体验越来越好、效率越来越高，百果园的优势渐渐被抹平了。
百果园花了20年才打造的供应链壁垒，通过入股的方式掌控了不少的果园，可在电商巨头面前，也变得渺小了起来。
摆在百果园面前的挑战还在继续，余惠勇将怎样突破困局？
……
编辑 |滕王哥
平台|滕王哥读江西
-参考资料-你在他乡还好吗.南昌电视台大地情-江西农业大学校友风采录我们用10年数据证实了“”中国式信任.余惠勇百果园，等待IPO的困兽.伯虎财经
