【运联研究】亚马逊、UPS、DHL、罗宾逊、YRC为何在中国玩不转?
来源 | 运联传媒（ID:tucmedia），作者 | 运联研究院 朱敏杰
【核心导读】
（1）国外物流巨头纷纷瞄准中国市场，进入了快递、快运、航运、物流地产、冷链、无车承运人等行业；
（2）外企低效的决策方式难以适应国内经济发展的剧烈变化；
（3）外资收购的企业国内团队无实权，在管理理念以及文化上有较大差异；
（4）人力成本以及国内缴纳的高税额压迫着外企的发展，无法取得巨额利润，甚至亏本。
近日，亚马逊在进入中国20个年头后，选择将电商业务退出中国，并且关闭第三方卖家服务，震撼离场。
电商巨头退场，物流行业早有先例。2019年3月，UPS中国区开始裁员，关闭沈阳与大连两个操作中心。更有员工爆出，UPS辽宁区域的取送业务已经外包给代理公司。
同月，DSV宣布以46.58亿美元收购泛亚班拿，体量直指中外运。
前段时间有一件事同样也闹得很火热，2018年10月，顺丰55亿元强势收购DHL在中国大陆以及港澳供应链业务。
再看历史，在2012年，FedEx关闭金考快印北上广深的门店（为FedEx的快递网点），把印刷以及邮寄办公分店撤出中国，多年来的亏本经营让FedEx也渐渐灰了心。
2013年，水土不服的TNT在无奈之下，只能将天地华宇7.5亿元出售给中信产业基金。
2015年4月，荷兰邮政将TNT以44亿欧元出售给FedEx，引发业内深思。两件事不但宣告了华宇的「外资路」从此结束，也意味着荷兰邮政的入华之旅由此终结。
国外物流企业在早已进入中国许多年，但发展得都不太好，多数亏损严重或是直接退场，极少数能站稳脚跟。
2.1 亏损严重的快递巨头们
2000-2007年是国外快递龙头企业进入中国市场的浪潮，UPS、FedEx、德国邮政、雅玛多集团纷纷进入中国市场。
（1）将取送业务外包，战略转型——UPS
UPS在2001年通过与速卖通合作正式进入中国市场，同年获得境内商业直航权。在2012年获得中国快递牌照后，大力发展国际快递业务。反转发生在2019年3月，UPS开始裁员，关闭沈阳与大连两个操作中心，将取送业务外包，宣布进入战略转型期。（运联传媒 ID:tucmedia）
（2）亏损严重，关闭网点——FedEx
FedEx在2002年通过与柯达合作正式步入中国市场，利用柯达在中国的办事处网络，开展快递业务。在2007年收购大田物流后，FedEx持续加大投资并且以每票20元进行空运业务收费，以快速扩张国内快递业务。多年来的亏本经营使得在2012年FedEx关闭金考快印北上广深的门店，把印刷以及邮寄办公网点撤出中国。
（3）水土不服，贱卖家当——DHL
1986年DHL就在中国成立了合资公司，为外贸公司提供包裹运输服务。德国邮政成为DHL股东后，在2007-2009年间强势收购中国金鹰、全一、中外运速递、金果等企业，进一步发展中国物流业务。经过几年的价格战打拼，DHL在华水土不服，贱卖了三家收购过来的快递企业给友和道通。
（4）转型冷链运输做差异化服务——黑猫宅急便
2009年雅玛多收购上海巴士物流65％的股份，曲线入华。2017年1月，日本雅玛多集团黑猫宅急便与上海久事合资成立雅玛多中国，根据客户的需求提供冷链配送服务。
黑猫宅急便在日本无人不知，无人不晓。但由于入局国内比较晚，并且宅急便的收费普遍比较贵，一般同城快递也要将近60-70元。在价格战较严重的国内快递行业，黑猫宅急便不得不通过冷链宅配追求差异化服务。
2.2 经营模式不适的快运领域
（1）被迫出售业务的TNT（天地华宇）
TNT早在1988年就进入了中国快递市场，成立了国际快递合资公司，推出国际快递业务。2007年，TNT收购华宇成立天地华宇，成功步入快运领域。在之后的六年中，华宇一度成为国内首屈一指的快运企业。但从2010年起，国内快运行业的快速变迁，华宇老牌的快运模式无法适应时代的脚步，退居行业老二。无奈之下，水土不服的TNT只能将天地华宇出售给中信产业基金，从此华宇的「外资路」算是走完了。
紧接着的几年中，华宇在资本的操作下渐渐没落，失去了采纳吸收新模式的最好机会，不管是收购也好，转型也罢，复兴之路艰难坎坷。在2018年，华宇被纳入上汽物流板块，与安吉结亲的华宇试图再次复兴。
（2）业务衔接失败——YRC（上海佳宇）
2005年9月，YRC收购货代公司锦海捷亚一半股权，正式进入中国。在2007年YRC收购拥有3000台车的上海佳宇物流后，为YRC在中国的合同物流业务提供运输平台。
YRC将自身高价值的空运业务与附加值偏低的零担物流嫁接得并不是很完美。国内激烈的价格战使得YRC屡屡碰壁，相继收购了佳宇、锦江等企业并未在零担以及合同物流中取得很好的收益。
2.3 寡头垄断，无法渗入的航运市场
（1）亏损严重被迫收购——泛亚班拿
泛亚班拿于1976年进入中国市场，主要负责海运、陆运、空运货物的进出口业务。几年来由于国内货代市场比较散乱，泛亚班拿一直找不到一个很好的切入口。不管是国内企业的挤压或是来自自身模式的不足，泛亚班拿常年处于亏损状态，主营业务利润逐年下降。在2019年，泛亚班拿被迫出售给DSV，合并后两者继续加大对中国海运市场的投入。
（2）无法渗入国内航运市场——马士基
马士基航运早在1979年就成功接手了第一批中国货物。1994年，马士基中国公司成立，为国内客户提供远距离的水路运输。通过多年来的收购与扩张，马士基成功成为全球第一航运巨头，拥有312艘自有轮船以及228万TEU运力。奈何中国航运市场呈现寡头垄断型，集中度较高，中远海、安通、中谷等巨头的阻碍使得马士基只能在其中分到一些货代业务的利润。
2.4 失灵的无车承运人——罗宾逊
在美国，无车承运人托付货物给卡车公司后，该卡车公司不允许将业务分包给另一家承运商负责承运，否则公司可以要求停止合作关系并赔偿；在国内，转包的操作模式并不违规，层层转包的运营模式更是增加了运输成本。罗宾逊在2004年收购大连德诚进入中国市场，由于国内无车承运行业的不合规性，截至目前都没有很高效的发展，被迫停留在进口业务上。
3.1 低效的决策方式难以适应国内经济发展的剧烈变化
（1）国内市场变化快
拿中美经济环境对比，中国GDP增速普遍较快，2018年6.6％的增速远高于美国的2.9％。而国外经济环境较稳定，外企们早就适应了慢速成长，无法针对国内市场的快速变化进行适时调整。
（2）流程链过长拖慢节奏
中国物流行业产品迭代速度较快，很多东西没有经过精准的认证就开始做了，企业更是在短时间内就可以将业务进行转变。而老外的战略流程相对固化，从战略的制作申请到审批执行，没有半年多的时间根本没有办法实现。等业务调整成功，别的企业早已开始下一轮的战略转型了。
3.2 管理理念和文化差异较大
我国物流行业对标准化的运营和推广力度略显不足，大部分企业还是以粗放的管理模式为主。而国外的物流巨头，基本都以精细化标准化的管理运营模式为主。标准化的运营模式意味着成本的升高，被收购的这些国内企业并没有办法适应高成本的运营模式。
另一方面，在国内的管理层及运营团队并没有实际的话语权，真正有权利的却是不懂国情的外人。拿亚马逊来说，早在15年前，亚马逊收购卓越网后就注定了失败。王汉华担任中国区总裁，大到公司战略，小到人事行政，都要对总部做汇报。
3.3 国外企业合规成本居高不下
在中国，高昂的人力成本以及税额是阻碍国外企业发展的另一项难题。而部分国内企业可以通过不交社保或是其他发票抵扣进项，从而达到降低成本的效果。相对而言，外资企业在国内需缴纳额外的企业所得税，加上庞大的人力成本，压缩了外企的利润空间。
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