会员数破亿的海底捞是如何做用户运营的？
体验过海底捞线下服务的小伙伴都能感受到他们的细致，基于线下服务，延伸到线上，会员数破亿的海底捞，它又是如何做用户运营的呢？本文对此进行拆解，一起来看看吧。
这天气，可太适合吃海底捞了！没有什么烦恼是一桌子朋友围在一起吃火锅解决不了的！海底捞给用户建立的消费心智早已经不只是吃火锅单一场景，在海底捞提供的是一个社交需求释放的场景，朋友/家人/同事等不同人群的聚餐；提供的是一个享受优质服务体验的释放场景，美甲/生日/擦鞋/带娃等细节的面面俱到，给消费者从进店到离店的2小时创造被关爱，被照顾，被悉心呵护的体验感。
体验过海底捞的用户都知道，线下的服务可谓是做到极致，在店内的服务体验做到近乎完美，但我们试图反面思考，完美的线下服务是否就能具备核心竞争力，让企业和用户具备可持续发展生命力？目前来看，远远不够。
我们从艾瑞咨询获悉，海底捞的用户群体在逐步发生结构性变化，消费客群内原本35-44岁用户逐步减少，反而18-24和25-34岁两个年龄段用户群体逐步加大，90后和00后逐步成为到线下餐饮消费的主要客群，而这两拨人群的消费心智，追求的不仅是伺服式的服务体验，而是更加线上线下互动化、个性化、社交化，更加彰显自我的价值观的体验。
其次，移动互联网的消费环境在加快90后和00后的对于线上数字化体验的依赖，餐饮行业有着天然的低频消费短板，即使服务做到了100分，也没办法从根源上改变用户的频次，只能提升消费决策和转化效率。
因此，海底捞的线下服务，需要加快对商业模式的迭代，加快对数字化建设的改革。良好的线下口碑护城河+线上多维度的商业链条+线上化率的改革也是近几年疫情时代，我们看到海底捞的策略变革。
外卖+会员私域+直播+社区+线上商城是海底捞逐步迭代的线上服务延伸，从服务路径来看，我们不难看出，无论是消费人群，还是消费场景，更加匹配当代年轻人的消费心智。从过去专注门店堂食的模式转变为多维的商业组合，线上化率的渗透也在逐步拉升。
和大多数APP一样，用户留存和复购的解决方案是提供用户成长体系，搭配阶段性的权益套餐，不断提升用户的Ltv，产生更高的复购频次。海底捞的策略路径是：通过多渠道注册—过程中线上线下的消费行为积攒成长值—获得不同等级的会员身份—不同身份享受阶段差异性的权益福利。
在注册环节，海底捞通过打通线上线下注册大数据，用户在线上可通过小程序、APP、公众号等私域阵地注册会员，同时线下可在门店点餐Pad注册会员。
其次，会员的成长值来源于会员在线下门店消费获得的捞币（每消费1元，对应1捞币）和奖励成长值（计算周期内单次实付金额超过100元的次数*100）的总和，成长值越高，对应的会员等级也越高。海底捞把所有注册会员区分为四个等级，分别是红海会员、银海会员、金海会员以及黑海会员。
从海底捞的会员体系设计中，我们不难看出，会员体系是低频带高频的工具，是贯通在线上线下的消费切入点。成长值的获取来源于线下门店，获得的收益可应用于线上商城。门店的火锅消费本质上是低频消费，大多用户月频次在0-1.5次，而线上的消费环境截然相反，高频的外卖、低客单的商城周边品类等线上服务体系完善，让原本低频的消费拉动线上高频的习惯。
对于海底捞而言，线下用户通过门店消费导流到线上，线上流量池不断扩大，用户的留存和粘性是海底捞当下直面的问题，线上化率的提升，如果留存率不能跟随提升，非但不能延伸Ltv消费属性，反而会增加用户不佳的消费心智，有流失的可能性。海底捞给的解决方案是社区圈子打造+UGC内容+有奖话题+IP活动联动的组合形式来提升线上用户的留存率。
UGC的发展路径和传统的内容电商会有所差异，像小红书、什么值得买的路径是通过前期大量的用户生产内容，挑选优质的数量通过流量分发的逻辑呈现给目标画像用户。海底捞的做法则是培养优秀达人写手—引导参与官方有奖话题内容输出—获得相关勋章和达人奖励。
海底捞把达人培养计划和成长体系关联，所有的达人区分为5个不同的等级，分别是初学乍练、略知一二、小试牛刀、驾轻就熟和炉火纯青。每个等级的成长要求是输出的内容数量，比如初学乍练的要求是5篇优质内容贴+5篇优质活动帖，同时，和会员等级一样，每个达人等级都享受不同阶段的等级福利，达人的等级福利则是捞币和菜品券，等级越高，每个月获得的捞币和菜品券越多。
目标达人写手的积累，为圈子内的优质内容提供良好的蓄水池。圈子的内容区分自主生产的UGC内容和官方发起的IP活动。海底捞的目标画像是年轻人在线下聚餐的场景为主，UGC内容方向大多定位在门店打卡、消费攻略、菜品新吃法、服务体验为主，能更好的为海底捞的线下消费体验沉淀足够丰富的口碑资产；IP活动/有奖话题内容是官方自主发起，类似每年3.20号的捞粉节，近期的女神节新品，海底捞的春日美甲，引导用户参与活动，有机会获得勋章和捞币奖励，从平台的角度来看，是一个能更好连接用户的宣传、造氛围的互动窗口，保持品牌热度。
从用户生命周期的角度来看，当用户有了足够多的蓄水池，且线上也搭建完善了留存手段，下一步应该增加付费点，提升用户消费复购率。海底捞的做法是付费权益。付费权益也是常见的会员运营策略，用户通过付费解锁相关的服务权益。
嗨捞卡红海会员的价格是每月25元，对于权益价值而言，是一次性价比极高的付费体验。
组合权益的是一场有效的拉新和促活的手段。想必大多数用户会怀疑，25元就能享受到超过9家的权益平台会员和海底捞的代金券，这个成本是否可控？答案是可控。首先我们从拉新的成本结构角度来看，单个常规的电商类、音视频类APP的人均获客成本CAC接近100元，精准的画像用户CAC可能会更高，这个成本已经远远覆盖了组合权益内的成本，是一个降本增效拉新的手段。
其次，我们从用户匹配的角度来看，海底捞的线上用户年龄集中在18-24岁和25-35岁两个核心年龄层，人均消费在100元以上，职业属性偏学生、白领小资为主，这样具备消费力的主流人群，对于音视频平台而言，匹配度非常高，精准度极高的画像用户，外部CAC的成本也远高于权益内的成本。
最后，我们从促活的角度来看，会员的消费力是具备粘性的，一旦用户习惯会员服务后，会形成消费充值依赖，特别是集中在音视频、读书、打车这类高频平台，也正好可以弥补海底捞低频欠活跃平台的短板。整体而言，嗨捞卡的设置对于自身平台的促活和三方平台的拉新，以及用户的高性价体验，都是一场三方收益的合作。
顾客需求的变化，决定了企业战略的变化。线下的极致服务+线上的数字化服务，两者闭环可能才更好的让用户持续的造血。正如海底捞的生态，用户在线下门店消费形成良好的口碑心智，引导到线上参与活动、内容、打卡形成优质的付费会员，最终反哺到消费转化，形成更高价值的消费复购。
专栏作家
Leon；公众号：Leon新零售笔记，人人都是产品经理专栏作家。前腾讯京东运营经理，社交电商/O2O新零售行业资深研究员。
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